O planejamento estratégico de vários anos pode parecer uma piada no mundo dos negócios de hoje. Parece que não podemos nem planejar 6 ou 8 meses à frente, quanto mais vários anos! Mas podemos operar sem um plano? Sem ter um norte? Achamos que algum tipo de plano ainda é essencial, um plano contra o qual as decisões podem ser tomadas. E achamos que OKRs podem ser um componente fundamental desse plano.
Uma estrutura de planejamento estratégico deve começar com declarações inspiradoras de missão e visão, que são então traduzidas em OKRs estratégicos de 3 ou 5 anos. Ato contínuo, a organização planeja seu ano seguinte, também em formato de visão, OKRs anuais e finalmente OKRs de 1 a 6 meses, que chamamos de ciclo curto.
Vamos deixar isso claro:
Missão: A empresa tem um propósito missionário/visionário, que levará vários anos para ser alcançado.
Visão e OKRs estratégicos: aqui os OKRs podem ser bastante "cabeludos", mas com contornos mensuráveis. A partir da visão, que é mais inspiradora e qualitativa, deve se tentar derivar métricas que podem provar, por exemplo, se daqui a 10 anos a empresa esteve no caminho certo ou não.
Visão e OKRs anuais: Com base em metas de 3 a 5 anos, a empresa estabelece metas corporativas anuais, que devem ser comunicadas pelo CEO a toda a empresa no início de cada ano fiscal. No caso de várias empresas vemos metas de crescimento de receita.
Visão e OKRs de ciclo curto: Finalmente, a empresa, as equipes e os funcionários definem suas visões e OKRs de ciclo curto em ciclos de um a seis meses.
Visão e OKRs anuais
A partir dos OKRs estratégicos, que cobrem de 3 a 10 anos no futuro, a empresa deve definir sua visão (Objetivos) e seus OKRs anuais no início de seu ano fiscal.
Uma ótima maneira de estruturar os OKRs anuais da sua empresa é através da lente do Balanced Scorecard. A teoria, criada por Robert Kaplan e David Norton, define que uma empresa deve medir seu sucesso de forma equilibrada e sustentável. Uma empresa não pode priorizar seus resultados financeiros (margens de lucro, receitas e lucros por ação) se isso significar colocar em risco a experiência dos clientes ou dos funcionários. Além disso, a empresa não pode priorizar apenas seus resultados financeiros, que geralmente são medidos no curto prazo, em detrimento de sua competitividade de longo prazo. Assim, os resultados financeiros, a sustentabilidade a longo prazo, as necessidades dos clientes e dos funcionários devem ser “equilibradas”.
Se quisermos definir os OKRs anuais da empresa de forma "equilibrada", geralmente teremos três objetivos principais: um relacionado aos resultados financeiros e de negócios; um relacionado à satisfação do cliente; e, finalmente, uma relacionada à experiência do funcionário. Vejamos um exemplo:
Objetivo 1: Aumentar a receita com rentabilidade
Resultado-chave 1.1: Receita líquida de R$ 12 milhões.
Resultado Chave 1.2: Margem líquida de 12%.
Objetivo 2: Torne-se uma empresa amada por nossos colaboradores
Resultado-chave 2.1: Melhore a taxa de engajamento dos funcionários em 20%.
Resultado Chave 2.2: Reduzir o volume de negócios da empresa em 25%.
Objetivo 3: Encantar nossos clientes
Resultado Chave 3.1: NPS ( Net Promoter Score - https://satisfacaodeclientes.com/net-promoter-score/) de pelo menos 50% em todos os nossos produtos e serviços.
Resultado Chave 3.2: Reduzir o número de reclamações para 20 por dia por cliente.
Em empresas onde os OKRs anuais são suficientes (ou seja, em que não há OKRs de ciclo curto), tudo o que falaremos daqui em diante pode ser aplicado ao ciclo anual. Ou seja, nessas empresas podemos ignorar os OKRs anuais como uma etapa distinta dos OKRs de curto ciclo.
Acreditamos, porém, que hoje em dia quase nenhuma empresa pode se abster de ter pelo menos um ciclo curto de 6 meses dentro do seu ano fiscal. Os negócios são muito competitivos e rápidos para isso. Então faça essa escolha por sua conta e risco.