Agora que falamos muito sobre os aspectos mais estratégicos e de longo prazo dos OKRs, vamos ao que interessa e falar sobre como os OKRs são executados no dia-a-dia. Estamos falando sobre os ciclos curtos de OKR: o coração da metodologia.
Cadências alinhadas, ou ciclos
Como vimos anteriormente, os OKRs são executados em cadências alinhadas ou ciclos.
Qualquer empresa opera simultaneamente em pelo menos quatro ciclos: a missão/visão, que não tem data de validade; os OKRs estratégicos, que podem cobrir de 3 a 10 anos; os OKRs anuais, que geralmente operam em paralelo com os ciclos fiscal e orçamentário da empresa; e, finalmente, os OKRs de ciclo curto, que podem variar de 1 a 6 meses. Ao longo do tempo, a empresa realizará seus ciclos curtos, que no exemplo trimestral são quatro dentro do ciclo anual, e assim por diante.
É claro que, no primeiro ciclo, a empresa pode fazer um esforço extra se ainda não tiver suas OKRs alinhadas com a missão/visão, estratégias de médio e longo prazo e estratégia anual definidas antes de poder definir seus OKRs trimestrais. No entanto, como vimos anteriormente, não entre em pânico, você não precisa colocá-los todos de uma vez. Descobrir a missão, a visão e a estratégia podem levar tempo, para que a empresa opte por executar alguns ciclos curtos antes de determinar essas coisas. O importante é que eventualmente seja discutido: se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar vai fazer. A gestão de metas da Fortune 500 não tem um ciclo curto. Apenas um ciclo anual de ano fiscal é feito, possivelmente juntamente com uma revisão proforma no meio do ano. Uma das grandes vantagens dos OKRs é, como vimos, o aumento da velocidade com que a empresa e seus colaboradores solucionam os problemas e respondem ao mercado e à inovação. Portanto, faz sentido que você implementar alguma variação de ciclo curto em sua empresa, mesmo que seja semestral.
O tamanho de um curto ciclo OKR, contido dentro do ciclo anual, pode variar com base em diversos fatores, como o estágio e a estratégia da empresa e seu mercado. Empresas em mercados mais rápidos e indefinidos podem fazer ciclos mensais, bimestrais ou trimestrais. Empresas em mercados mais estáveis, ou com negócios mais estabelecidos, podem realizar ciclos trimestrais ou semestrais. É importante notar que ciclos curtos são onde a magia dos OKRs acontece.
Ciclos curtos têm 3 fases:
Planejamento
Monitoramento
Checagem
O planejamento é onde os OKRs da organização são definidos e posteriormente desdobrados por toda a empresa.
O primeiro passo é definir os OKRs da empresa. O segundo passo é fazer com que equipes e pessoas criem seus OKRs em alinhamento com os da empresa e entre si. O terceiro passo é tão importante quanto os dois primeiros: os proprietários das OKRs têm que planejar como chegar aos seus OKRs, decidindo sobre uma hipótese, bem como planejando ações que serão tomadas para tentar essa hipótese. O processo é semelhante ao que é feito em uma Startup Lean.
Terminada a etapa de planejamento a empresa então entra em modo de monitoramento. Aqui, o objetivo é acompanhar as métricas nas quais os Resultados-Chave foram baseados e respectivos planos de ação/iniciativas que foram planejadas. Se o plano está sendo executado e o Resultado Chave está se aproximando do alvo, esse é o melhor cenário. Falaremos disso mais tarde.
Finalmente, o ciclo termina com um debriefing (revisão) dos resultados alcançados, que inicia um novo ciclo e seu planejamento (muitas vezes concomitantemente). Nos próximos capítulos, vamos olhar cada passo do ciclo curto em detalhes.
1. Planejamento
Vicente Falconi nos deu a definição do desdobramento de metas, que é a coisa mais importante. É inútil ter metas da companhia que não se desdobram para todos. Que você pode e precisa fazer melhor - e depois implantá-lo para toda a empresa. Isso faz de você imbatível, uma máquina.
Marcel Telles, membro do conselho, Anheuser Busch Inbev, Kraft Heinz e Restaurant Brands International
A definição e o desdobramento dos OKRs é o primeiro pilar da fase de planejamento. É o processo de transformação dos Objetivos da organização - que são, por definição, os Objetivos do CEO - em Objetivos, Resultados-Chave (Key Results), projetos e Planos de Ação para toda a empresa.
Um dos grandes benefícios dos OKRs e das metas, em geral, é a sua eficácia como um meio de traduzir a estratégia organizacional para a realidade de todos, para que toda a organização se alinhe e se concentre no que mais importa. Eles se tornam o verdadeiro norte para toda a organização para orientar e priorizar seus esforços.
Imagine que não há esse alinhamento: o CEO e o conselho definem que a prioridade do ano é aumentar a participação de mercado de forma orgânica para defender a posição da empresa contra potenciais concorrentes chineses. No entanto, essa prioridade não é bem comunicada à organização, e após seis meses, as operações estão focadas nas margens, em detrimento do crescimento (trade-offs, novamente); outros times estão buscando novas tecnologias disruptivas; e o desenvolvimento corporativo está tentando mapear oportunidades de Fusões e Aquisições. Todo o poder da organização se perde por falta de clareza sobre quais são as verdadeiras prioridades.
Com os OKRs, a estratégia da empresa é reduzida de forma muito simples a um ou mais pares de Objetivos e Key Results. Como todos na organização conhecem os OKRs da empresa, eles podem definir seus OKRs nesse sentido, de modo que - nas palavras de Jorge Paulo Lemann, fundador da cervejaria que agora se tornou AB Inbev, a maior do mundo - todos eles "remem na mesma direção".
Um ponto controverso é como esse processo de desdobramento (ou seja, a mecânica de transformar OKRs dos CEOs em OKRs para as equipes e indivíduos da empresa deve acontecer.
Desdobrar ou não desdobrar? Eis a questão
"Ter metas melhora o desempenho da empresa. Temos uma abordagem baseada no mercado, onde com o tempo nossos objetivos convergem porque os melhores OKRs são conhecidos e todos os outros OKRs são visíveis. Equipes que estão totalmente fora de alinhamento se destacam negativamente, e as poucas iniciativas importantes que tocam a todos são fáceis de gerenciar diretamente." - Laszlo Bock, ex-VP de Operações de Pessoas do Google.
A grande maioria dos especialistas em OKR argumentam que não deve haver um processo formal e centralizado de desdobramento de metas em toda a organização. O ex-vice-presidente de operações de pessoas do Google, Laszlo Bock, disse que 60% das metas devem ser definidas de baixo para cima, ou seja, pelos funcionários em conjunto com seus gerentes. Nesse modelo, cabe aos funcionários e seus gerentes definir OKRs alinhados sem qualquer controle formal do processo.
Em organizações mais tradicionais, como a AB InBev, que derivam sua gestão por diretrizes do modelo tradicional japonês Hoshin Kanri, o processo tende a ser muito mais centralizado e "de cima para baixo". Há pouco espaço para um funcionário questionar as metas que lhes são atribuídas. O desdobramento é feito por uma equipe centralizada que faz um trabalho meticuloso de desdobramento de metas e acompanhamento de KPIs, e esse processo que pode demorar até 4 meses.
Até onde você deve desdobrar OKRs?
Segundo Vicente Falconi, que já citamos muito aqui, "o desdobramento só será completo quando todas as metas resultarem em planos de ação que são, de fato, a parte mais importante do planejamento". Os OKRs da empresa devem ser desdobrados até que se tornem planos de ação e projetos a serem executados por alguém ou alguma equipe em algum lugar.
Portanto, todos os OKRs devem "acabar" em projetos passo a passo e Planos de Ação, se todos os OKRs, sem exceção, não forem desdobrados em algum momento, em ações com os seus donos, os resultados previstos nos OKRs não vão ser integralmente alcançados.
Falamos brevemente sobre Planos de Ação e Projetos acima. A diferença entre os dois está na complexidade da iniciativa: Um Plano de Ação tende a ser mais simples (um conjunto de tarefas), e um Projeto tende a ser mais complexo, incluindo prazos mais longos e, eventualmente, mais de um "proprietário".
Planos de ação
Cada Objetivo tem que ser desdobrado, nesse caso se torna outro Objetivo ou um Projeto, ou gerar um Plano de Ação. Para criar um bom plano de ação, o proprietário da OKR deve começar analisando a situação em questão - ou seja, a realidade em torno do OKR a ser alcançada. Após a análise, possíveis áreas de ataque são listadas e, em seguida, priorizadas de acordo com seu impacto sobre o OKR e seu custo, que é medido pela complexidade. As soluções são então descobertas com técnicas como cinco porquês, o diagrama da espinha de peixe, o design thinking e o brainstorming.
Isso é seguido pelo desenvolvimento de possíveis soluções corretivas e preventivas para o problema. Com essas áreas de ataque priorizadas, o proprietário da OKR pode então estabelecer um Plano de Ação que resume quando, onde, por que, por quem e por quanto essas ações serão executadas (5Ws e 2 Hs).
Quem deve ter OKRs individuais?
Este é um assunto muito controverso. Alguns autores, argumentam que equipes multidisciplinares só devem ter OKRs de nível de equipe e, portanto, os membros da equipe não devem ter OKRs individuais. O raciocínio segue a linha de que atribuir responsabilidade individual é impossível.
Achamos que esse é um bom exemplo onde os OKRs individuais não fazem sentido.
Para ilustrar esse ponto, vamos pensar em uma empresa de e-commerce que tenha uma equipe (por exemplo, um Scrum ou uma equipe composta por designers, engenheiros e gerentes de produtos) cuja prioridade para um determinado ciclo é reduzir as taxas de abandono do carrinho de compras.
Podemos pensar em um objetivo óbvio para o squad: melhorar a taxa de conversão do carrinho de compras. Também podemos pensar em alguns resultados-chave bastante óbvios, como "reduzir a taxa de abandono de carrinhos de compras para 5% neste trimestre". Seria possível desdobrar ainda mais este OKR para membros individuais da equipe? Vamos avançar um pouco e dizer que a equipe é bem sucedida ao chegar ao OKR e reduzir a taxa de abandono para 5%. Quanto disso pode ser atribuído aos engenheiros de front-end, que codificaram as melhorias no sistema? Ou para os designers, que desenharam as mudanças na tela, criaram maquetes e as testaram com os usuários para facilitar o uso? Ou os gerentes de produto, que gerenciaram todo o processo e interagiram com outras equipes dentro da empresa?
Como foi dito, as equipes multidisciplinares de produtos são ótimos exemplos de quando desdobrar OKRs individuais faz pouco sentido.
A área de vendas, por outro lado, é uma área da empresa onde o desdobramento de OKRs para os indivíduos é quase sempre a melhor alternativa. Isso porque os vendedores tendem a ser responsabilizados por seus resultados individuais, que são muito fáceis de medir: os resultados de um executivo de conta são seus números de vendas. Portanto, os OKRs podem ser desdobrados para eles, e os resultados-chave serão baseados em seus níveis de produção.
Geralmente, quanto mais alto o cargo da pessoa no organograma, maior a chance de ela ter OKRs individuais. À medida que descemos no organograma, é provável que os funcionários de nível inferior sejam mais responsáveis pela execução dos Projetos e planos de ação, que são esforços e não devem ser confundidos com as OKRs que são resultados.
Um gerente da equipe de contas a pagar, trabalhando sob a supervisão do Diretor Financeiro, pode ter um OKR sobre a redução do número de erros de tanto nas faturas pagas, e outro OKR sobre reduzir o prazo médio de pagamento da empresa para com fornecedores. Em seguida, ele vai desdobrar para sua equipe projetos que ele e sua equipe acreditam que ajudarão a atingir essas metas, como a implementação de um novo software e a reengenharia do processo de aprovação de contas a pagar.
2. Monitoramento
Mais importante ainda que a fase de planejamento é a fase de monitoramento dos OKRs.
É na fase de monitoramento que os OKRs produzem seus maiores benefícios da organização. Durante essa fase, a organização acompanha o andamento dos OKRs pelos indicadores que foram identificados em cada Key Result e o andamento da execução pelos projetos e planos de ação que se forem bem executados e monitorados farão cda OKR ser atingido.
A cadência de monitoramento é difícil de ser seguida. As reuniões de resultados são trabalhosas e exigem preparo prévio substancial. Por isso, muitas empresas acabam abandonando a metodologia nessa etapa, e falham em ter os maiores benefícios da prática. Outro desafio é fazer com que a etapa de monitoramento seja um aprendizado e correção de rota, e não de procura de culpados e cobranças excessivas.
Reuniões de resultados
A primeira e mais importante parte da fase de monitoramento de OKRs é a cadência de Reuniões de Resultados.
As reuniões de resultados são reuniões cadenciadas em que um líder se reunirá com a sua equipe de liderados para discutir o andamento dos OKRs e a execução dos Planos.
A agenda da reunião é incrivelmente simples:
Todo participante (geralmente liderados do líder) tem um time box ou painel bem definido para apresentar os seus resultados em um formato bem específico e que tem como meta ser rápido, efetivo e envolvente. A ordem da pauta a ser seguida por cada participante é:
Quais OKRs/Projetos estão fora dos trilhos;
Por que esses OKRs/Projetos estão fora dos trilhos, e
Quais ações serão tomadas ou que já estão em andamento para colocar esses OKRs/Projetos de volta aos trilhos, isto é, no caminho certo.
Por que se concentrar apenas no que está fora dos trilhos? Porque o tempo é extremamente limitado, e as reuniões podem rapidamente se tornar longas e chatas. Portanto, o foco é exclusivamente no que está "vermelho".
** Muitas empresas utilizam Painéis de Bordo ou Dashboards simples para organizar e facilitar o monitoramento.
Promovendo a cultura certa
O grande desafio desse trabalho é promover um ambiente construtivo e positivo em torno dessas reuniões. É de extrema importância que os funcionários que apresentam seus resultados e o que está fora dos trilhos não sejam condenados ou humilhados em público. A ideia não é repreender as pessoas na frente de seus colegas e parceiros, mas pensar e como resolver problemas reais.
A ideia é que não há nada de errado em cometer erros – ou seja, formar hipóteses de como você vai atingir seus OKRs que não estão dando certo. O único problema é se as pessoas assumem compromissos, como planos de ação, e não cumprem com eles. Esse tipo de problema deve ser tratado de forma individual como qualquer outro problema comportamental, papel indiscutível de ação positiva do líder para influenciar na mudança do comportamento negativo.
Podemos atestar para o fato de que quando as pessoas honram seus compromissos, mesmo não atingindo os OKRs parece construtivo e produtivo, porque as Reuniões de Resultados tendem a ser intelectualmente desafiadoras e interessantes. As pessoas estão honestamente tentando descobrir o que estava errado com seu raciocínio inicial (planos de ação) e o que farão de forma diferente para colocar OKRs e Projetos de volta ao caminho certo.
Apurando os OKRs
Há muita discussão sobre como os OKRs devem ser apurados ou avaliados no final do ciclo.
A abordagem do Google, como por exemplo, é mantê-lo incrivelmente simples, de modo que há apenas cinco pontuações possíveis para um OKR:
0.0: Nenhum progresso feito
0.3: Pouco progresso feito (algo alcançável com o mínimo esforço)
0.5: Progresso razoável (algo alcançável com esforço considerável)
0.7: O progresso esperado (que é alcançável com o esforço esperado; como discutimos anteriormente, 0,7 ou 70%, é "100%" no Google)
1.0: Progresso extraordinário (mais do que o esperado).
Em outras empresas, outras escalas de classificação são utilizadas. Elas podem variar de escalas simples de 1 a 5, letras (como A, B, C, D e E) ou até percentagem que excedam 100%. Muitas outras empresas definem, o que chamamos de “limite de aceitação”, e correlaciona o atingimento com o modelo Farol (verde, amarelo e vermelho). O OKR vermelho indica uma anomalia que deve ser tratado em tempo.
O Google incentiva seus funcionários a predefinir o que essas pontuações representam (em termos de resultados reais) no início do ciclo. Por exemplo, uma equipe que define um OKR de "reduzir os tempos de carga de página na pesquisa do Google em 10%" pode concordar antecipadamente com sua liderança de que uma redução inferior a 2% significará 0,0, ou nenhum progresso feito; eles também podem concordar que uma redução de 2,01% para 5% significará 0,3, ou pouco progresso feito, e assim por diante.
A parte importante de definir a classificação "régua" antecipadamente é minimizar a quantidade de energia gasta na classificação do OKR no final do ciclo.
Outra maneira de apurar é baseada no progresso real que foi feito nos KPIs subjacentes. Se um resultado chave foi reduzir o volume de negócios do cliente de 10% ao mês para 5% ao mês, e o volume de negócios real foi de 5%, 100% deste resultado-chave foi alcançado (claro, se o volume de negócios no final do ciclo foi de 10%, 0% de progresso foi alcançado, e assim por diante). Vamos chamar isso de a forma matemática linear de classificar resultados-chave. Alguns resultados-chave podem ter realizações binárias, como um acordo de Fusões e Aquisições: Ou foi concluído ou não. Mas este tipo de Resultado Chave deve ser a exceção e não a regra. Se você está investindo em uma cultura de alto desempenho e orientada a resultados, o rastreamento dos KPIs nos quais os Resultados-Chave são definidos é uma obrigação. Vai tornar tudo mais fácil e objetivo.
Executando o debriefing
Durante a parte de briefing do ciclo, a empresa finaliza seus OKRs inserindo os últimos dados nos KPIs e obtendo conquistas finais. Se a fase de monitoramento foi bem feita, isso será muito fácil e rápido.
A próxima fase é fazer com que as pessoas reflitam o que deu certo e errado. Para cada OKR, sugerimos que todos apresentem uma reflexão simples:
A OKR foi alcançada (sim/não)?
O que deu certo e o que deu errado?
Por que essas coisas deram certo ou errado?
O que aprendi com esse ciclo e que levarei comigo e com a empresa?
Essa reflexão pode ser registrada em um formulário simples para ser preenchido em um aplicativo de avaliação de desempenho ou em alguns slides para serem apresentados à equipe (ou ambos). O importante é que aqueles que apresentam seus depoimentos sejam honestos e produzam boas reflexões sobre seu desempenho e seus aprendizados. É disso que se trata o processo.
No Google, a alta administração apresenta um briefing de OKRs organizacionais a cada trimestre em uma reunião all hands que é realizada dias depois da reunião do conselho de administração da empresa.