OKRs, em sua atual aplicação no Vale do Silício, são diferentes de metas nos seguintes aspectos:
Elas não são definidas apenas de cima para baixo: as OKRs podem ser definidas tanto de baixo para cima como de cima para baixo. Na prática, os colaboradores assumem um papel mais ativo no processo.
Elas estão menos diretamente ligadas à planos de remuneração variável, como bônus por desempenho (falaremos mais sobre isso em breve).
Elas são executadas em ciclos mais curtos de 3, 4 ou 6 meses.
Elas são públicas por padrão. Isso significa que as OKRs confidenciais são a exceção e não a regra (as relacionadas a fusões e aquisições ou downsizing são alguns exemplos de OKRs privadas).
O que há de diferente em OKRs
OKRs são basicamente metas. Então por que toda essa confusão? Ótimo ponto. Os OKRs são uma adaptação da prática tradicional de MBOs (Management By Objectives) adequada à realidade mais instável e competitiva das empresas atuais.
Em muitos aspectos, uma prática bem feita de OKRs se assemelha muito ao que se lê nos livros da Qualidade Total e MBO dos anos 60,70, 80. No entanto, a maioria das grandes empresas desfigurou a prática e a deturpou para fins de gestão de remuneração. Acreditamos que essa deturpação é a raiz de tudo o que há de errado com as metas.
Ciclos curtos e cadências alinhadas
Em seu nível mais fundamental, os OKRs são definidos e redefinidos em ciclos mais curtos, variando de 1 a 6 meses, enquanto as metas tradicionais tendem a ser executadas em ciclos anuais. Os OKRs também trabalham em cadências alinhadas: como você verá, o ciclo curto, que é a unidade fundamental da gestão OKR, varia de 1 a 6 meses, dependendo da maturidade do negócio e da prática. Esses ciclos curtos estão alinhados em um ciclo anual, que está alinhado em um ciclo estratégico (de 3 a 10 anos), que está alinhado na missão e visão da empresa.
Transparência
OkRs são públicos por padrão. Isso significa que a grande maioria dos OKRs individuais e das equipes devem estar abertas para consulta por qualquer pessoa na empresa. Exceções se aplicam a coisas confidenciais como fusões, planos de redução de custos que podem implicar em demissões etc.
A transparência leva a mais alinhamento e comprometimento com as metas. Alinhamento porque as pessoas podem resolver conflitos e dependências entre si e os times de forma mais aberta e rapidamente. Compromisso porque as pessoas sabem como seu trabalho impacta o quadro geral.
De baixo para cima e de cima para baixo
Os OKRs são definidos de forma mais descentralizada, dando mais voz e participação às equipes e seus membros. Na gestão de metas da Fortune 500, as metas normalmente são implantadas de cima para baixo de forma formal e rígida por uma equipe de planejamento estratégico ou equipe de business intelligence. As pessoas não têm voz no processo e, portanto, podem se sentir muito menos comprometidas com metas que foram estabelecidas para elas. Os OKRs, por outro lado, são mais envolventes: os funcionários são encorajados a definir seus próprios OKRs de acordo com como as metas da sua equipe, gestores ou até da empresa, e depois discuti-los com os gerentes para coesão e alinhamento. Mas cuidado: isso não significa que o processo deve ser caótico ou pouco sincronizado. O alinhamento é de extrema importância e deve ser um objetivo principal do processo. As pessoas precisam remar na mesma direção, então ter um processo mais de baixo para cima não significa que as pessoas possam definir suas metas como quiserem ou escolher projetos sem raciocínio.